全新學習打開全新視角
某一次上課的時候，Alex 提到一個觀念對我影響非常深刻、甚至從此大為改變我的學習方式，那就是：「不要用已知去解釋未知」
在教學領域有一個名詞許多人可能都很熟悉，叫做「知識的詛咒」。幾年前成人學習的風氣興起，許多教學法以及學習法，克服「知識詛咒」的方法，就是把要傳授的知識、包裝成「學習對象能聽得懂的方式」來教，甚至遷就學習者「原本就熟知的架構」。
其實這是一種很取巧的行為。沒錯，的確這樣的方式很容易獲得不錯的滿意度，因為學習者「誤以為」自己已經學會了什麼（廢話因為是使用原本自己熟悉的框架），但是面對一門全新的知識，這樣的學習永遠只會是「半吊子」。
所以 Alex 才會說，面對一門全新知識，如果想真正學會，不要嘗試用「已知去了解未知」、而應該快速掌握該門知識的重要框架，接著快速實作、試錯，然後累積經驗串連起來。
對我來說，這門「再基本也不過的行銷課」，就有這樣的效果。老師在短短的一天之內，倒出（一小部分）行銷學最基本、核心的重要概念（然後還沒倒完大家都已經快吐了XD），包括行銷 1.0到 3.0 的演變、從產品導向、顧客導向到價值導向、安索夫矩陣、SWOT分析、USP、七大定價模式等（還有剩下一半來不及講就飛速越過的 slide ...）。
每一個對我來說都是接觸一個全新的架構，以至於整天上下來絕不輕鬆，但是對於一個這輩子沒開發過產品、賣過產品的行銷小白來講，還是開啟了某些「眼」，任何產品對我來說就不再只是一個產品，開始有一些「工具」可以分析、有一些「方法」可以評斷。
以下我分三個小段落分享我的部分心得：
有時候你就是覺得怪怪的，但說不出哪裡怪。
就在課後幾天，我在門診外面碰到一個某產品的男業務，因為長得有點像「一代宗師」裡面去張震的理髮廳鬧事被揍的那個小弟，以下姑且稱他為「阿震」好了。
阿震看到我就過來問：「楊醫師，我是阿震」
我：「我知道你是阿震啊」
震：「楊醫師，我問你喔，你什麼時候會想到要用我們家的 “英學血管” ？ 」
我：「英雄血管啊...你是想問我能不能多想一點狀況、多推薦一些病人可以用吧？」
震：「（苦笑）對啊...」
像這種「業務拜託醫師使用產品」的對話幾乎是醫療職場日常場景的一部分，很多時候都流於「搏感情、給不給面子」的形式，不過如果你懂產品分析，就會有很不一樣的切入點。
先岔開話題解說一下，所謂的「英雄血管」這個名字不僅取的好聽、設計也非常特別，是一種人工血管與中心靜脈導管的複合式產品。（接下來某些介紹可能涉及專業，各位對於醫學專業的部分看不懂可以跳過那些專有名詞），而就像名字一樣，它的確提供某些病患「一線希望、或是另一個相對比較好的 option 」，就是那種洗到後來全身都沒血管的「萬不得已特殊慘況」的病人。
只不過我當初參加幾場產品發表會，聽他們的 PM （產品經理）講：「我們英雄支架參考定價就是中心靜脈支架的定價」。我那時候真就覺得怪怪的。為了方便一般人閱讀所以以下我用代號來稱呼這些產品
A: 英雄血管
B: 隧道透析導管
C: 靜脈支架
D: 人工血管
A 是一種 B+D 的複合式產品，他的設計初衷是給只能用 B 的病患（用久了會有很多併發症）一個新選擇，所以他是要去替代 B 的部分市場，但定價策略卻是參考 C 來定價。
我當初說不出怪在哪裡，現在可以比較明確了：「挑錯競爭對手市場」。當我這樣跟阿震分析的時候，阿震說：「楊醫師，你說得對，我們就是在做一個 nitch market」
我不知道他是不是知道多少醫師聽得懂 Nitch market 是什麼，不過上課以前我是聽不懂的，我當時因為趕著去開刀沒時間跟阿震講太多，所以沒有進一步確定他是否知道他是否清楚他的 nitch market 是 base on 一個什麼 market 底下。假設是以「全部洗腎病人」的話，是否清楚 market leader 是誰？Follower 是誰？Competitor 是誰？
如果定價策略參考 C 、行銷策略是與 C 競爭，那麼這個產品的未來可能相當堪慮。我覺得正確的方向是「是否能夠完全替代 B 」，也就是避免掉病人長期使用 B 之下會產生的核心問題，這才會是這個產品的成功關鍵。
USP 的三個圈圈分別由我做得好的、對手做得好的、客戶需要的三個部分交集而成。三圈圈交集圖形在許多自我分析的工具裡都很好用，但是我覺得這個部分不僅在產品行銷上面、也在個人累積技能樹、或要重點發展哪一種技能上提供了一個很好的思考點。
老師在定價模式有提到傳統的成本模式、以及現在以產品利益＋服務利益＋品牌形象的「價值模式」的區別，還有「顧個知覺價值」。誰能帶給顧客「更好的感覺」誰就能定「更高的價格」。
這邊授課的時候順便點到我個人在臉書 PO 文有一些「策略衝突」的部分、反映到我現實工作中也有「操作衝突」的地方，我當場覺得很汗顏之外（當然其實自己早也暗覺怪怪的）、馬上回去做了一些無論是工作上或是發文上的策略調整。
到南部工作以後，很多同事都會流傳一個說法：「你只要看到有新開的餐廳就要趕快去嚐鮮、要不然明年可能又換一間了。」餐飲業的確是一個不好混的產業，不僅個別小餐廳難以經營，大的連鎖集團也未必輕鬆。
演練環節老師讓我們實際用 SWOT 分析法分析國內知名連鎖餐飲業的優勢、劣勢、機會、威脅，我們這組抽到大戶屋，結果分析完畢以後老師說：「你們四格裡面就是劣勢這一格少了一點」。非常愛吃日式套餐的我竟然脫口說出「大戶屋」看起來沒什麼缺點 XD ，實在功力有欠長進啊 ～
我覺得再一談就贏平台上課的好處就是同學來自各行各業的菁英、可以從別組的分享中，一次吸收不同角度的思考與觀點，進而幫助自己成為一個更多元的人。
很高興有這次學習的機會，希望自己可以更加熟練的練習使用這些工具、也期盼老師可以有機會再分享不同的行銷話題。
在教學領域有一個名詞許多人可能都很熟悉，叫做「知識的詛咒」。幾年前成人學習的風氣興起，許多教學法以及學習法，克服「知識詛咒」的方法，就是把要傳授的知識、包裝成「學習對象能聽得懂的方式」來教，甚至遷就學習者「原本就熟知的架構」。
其實這是一種很取巧的行為。沒錯，的確這樣的方式很容易獲得不錯的滿意度，因為學習者「誤以為」自己已經學會了什麼（廢話因為是使用原本自己熟悉的框架），但是面對一門全新的知識，這樣的學習永遠只會是「半吊子」。
所以 Alex 才會說，面對一門全新知識，如果想真正學會，不要嘗試用「已知去了解未知」、而應該快速掌握該門知識的重要框架，接著快速實作、試錯，然後累積經驗串連起來。
對我來說，這門「再基本也不過的行銷課」，就有這樣的效果。老師在短短的一天之內，倒出（一小部分）行銷學最基本、核心的重要概念（然後還沒倒完大家都已經快吐了XD），包括行銷 1.0到 3.0 的演變、從產品導向、顧客導向到價值導向、安索夫矩陣、SWOT分析、USP、七大定價模式等（還有剩下一半來不及講就飛速越過的 slide ...）。
每一個對我來說都是接觸一個全新的架構，以至於整天上下來絕不輕鬆，但是對於一個這輩子沒開發過產品、賣過產品的行銷小白來講，還是開啟了某些「眼」，任何產品對我來說就不再只是一個產品，開始有一些「工具」可以分析、有一些「方法」可以評斷。
以下我分三個小段落分享我的部分心得：
看懂產品市場定位：利基英雄
有時候你就是覺得怪怪的，但說不出哪裡怪。
就在課後幾天，我在門診外面碰到一個某產品的男業務，因為長得有點像「一代宗師」裡面去張震的理髮廳鬧事被揍的那個小弟，以下姑且稱他為「阿震」好了。
阿震看到我就過來問：「楊醫師，我是阿震」
我：「我知道你是阿震啊」
震：「楊醫師，我問你喔，你什麼時候會想到要用我們家的 “英學血管” ？ 」
我：「英雄血管啊...你是想問我能不能多想一點狀況、多推薦一些病人可以用吧？」
震：「（苦笑）對啊...」
像這種「業務拜託醫師使用產品」的對話幾乎是醫療職場日常場景的一部分，很多時候都流於「搏感情、給不給面子」的形式，不過如果你懂產品分析，就會有很不一樣的切入點。
先岔開話題解說一下，所謂的「英雄血管」這個名字不僅取的好聽、設計也非常特別，是一種人工血管與中心靜脈導管的複合式產品。（接下來某些介紹可能涉及專業，各位對於醫學專業的部分看不懂可以跳過那些專有名詞），而就像名字一樣，它的確提供某些病患「一線希望、或是另一個相對比較好的 option 」，就是那種洗到後來全身都沒血管的「萬不得已特殊慘況」的病人。
只不過我當初參加幾場產品發表會，聽他們的 PM （產品經理）講：「我們英雄支架參考定價就是中心靜脈支架的定價」。我那時候真就覺得怪怪的。為了方便一般人閱讀所以以下我用代號來稱呼這些產品
A: 英雄血管
B: 隧道透析導管
C: 靜脈支架
D: 人工血管
A 是一種 B+D 的複合式產品，他的設計初衷是給只能用 B 的病患（用久了會有很多併發症）一個新選擇，所以他是要去替代 B 的部分市場，但定價策略卻是參考 C 來定價。
我當初說不出怪在哪裡，現在可以比較明確了：「挑錯競爭對手市場」。當我這樣跟阿震分析的時候，阿震說：「楊醫師，你說得對，我們就是在做一個 nitch market」
我不知道他是不是知道多少醫師聽得懂 Nitch market 是什麼，不過上課以前我是聽不懂的，我當時因為趕著去開刀沒時間跟阿震講太多，所以沒有進一步確定他是否知道他是否清楚他的 nitch market 是 base on 一個什麼 market 底下。假設是以「全部洗腎病人」的話，是否清楚 market leader 是誰？Follower 是誰？Competitor 是誰？
如果定價策略參考 C 、行銷策略是與 C 競爭，那麼這個產品的未來可能相當堪慮。我覺得正確的方向是「是否能夠完全替代 B 」，也就是避免掉病人長期使用 B 之下會產生的核心問題，這才會是這個產品的成功關鍵。
看清USP (Unique selling point)：別搞角色衝突
USP 的三個圈圈分別由我做得好的、對手做得好的、客戶需要的三個部分交集而成。三圈圈交集圖形在許多自我分析的工具裡都很好用，但是我覺得這個部分不僅在產品行銷上面、也在個人累積技能樹、或要重點發展哪一種技能上提供了一個很好的思考點。
老師在定價模式有提到傳統的成本模式、以及現在以產品利益＋服務利益＋品牌形象的「價值模式」的區別，還有「顧個知覺價值」。誰能帶給顧客「更好的感覺」誰就能定「更高的價格」。
這邊授課的時候順便點到我個人在臉書 PO 文有一些「策略衝突」的部分、反映到我現實工作中也有「操作衝突」的地方，我當場覺得很汗顏之外（當然其實自己早也暗覺怪怪的）、馬上回去做了一些無論是工作上或是發文上的策略調整。
看透SWOT餐廳秀
到南部工作以後，很多同事都會流傳一個說法：「你只要看到有新開的餐廳就要趕快去嚐鮮、要不然明年可能又換一間了。」餐飲業的確是一個不好混的產業，不僅個別小餐廳難以經營，大的連鎖集團也未必輕鬆。
演練環節老師讓我們實際用 SWOT 分析法分析國內知名連鎖餐飲業的優勢、劣勢、機會、威脅，我們這組抽到大戶屋，結果分析完畢以後老師說：「你們四格裡面就是劣勢這一格少了一點」。非常愛吃日式套餐的我竟然脫口說出「大戶屋」看起來沒什麼缺點 XD ，實在功力有欠長進啊 ～
我覺得再一談就贏平台上課的好處就是同學來自各行各業的菁英、可以從別組的分享中，一次吸收不同角度的思考與觀點，進而幫助自己成為一個更多元的人。
很高興有這次學習的機會，希望自己可以更加熟練的練習使用這些工具、也期盼老師可以有機會再分享不同的行銷話題。
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